【大所之路】汉坤：新一代的律师事务所
来源 | 智合法律新媒体
2月5日，著名法律评级机构钱伯斯（Chambers and Partners）发布了《2016亚太法律指南》（2016 Asia-Pacific Guide），汉坤在投资基金、通信媒体、航空金融、资本市场：债务与股权（香港地区及海外发行）、私募股权与风险投资、公司并购、医事法领域皆榜上有名，表现不俗。4月25日，汤森路透旗下的知名法律媒体《亚洲法律杂志》（ALB）公布2016年中国法律大奖获奖名单，汉坤共获得8项提名，并获得“年度最佳私人股权投资律师事务所-中国组”大奖奖项。
此外，从一些可以检索到的公开信息中了解到，汉坤在私募基金投资和相关业务领域具有非常丰富的经验，近年来每年皆完成数百个境内外架构的私募基金投融资项目，连续四年被《世界杰出金融律师事务所指南》（IFLR1000）评为“第一梯队私人股权中国律师事务所”，同时也连年被其他国际权威法律媒体，如Legal 500 Asia Pacific、钱伯斯、ALB、China Law and Practice等评为私募投资、并购以及TMT领域的顶尖中国律所。
然而，尽管汉坤已经跻身中国顶尖律所之列，却甚少能检索到关于汉坤的其他信息。汉坤的微信公众号虽然发布很多专业文章，但对汉坤的其他方面却鲜有报道。汉坤的创所历程和律所文化究竟是怎样的呢？
目前中国的顶尖律所，最早如环球律师事务所成立于1984年；稍晚的在90年代初也已建所。而汉坤，2004年才横空出世，却能取得如今的骄人成绩，让人不得不好奇它的发展历程。
汉坤创所当年应该是经过缜密的思考与谋划，一个阶段一个阶段走到现在，每一个阶段都基本在预料之中吧？汉坤的CEO李卓蔚律师却很朴素地用“机缘巧合”四个字来描述汉坤的创立。
2004年，尽管当时已经有好多家领先大所，但对于汉坤而言，仍然充满机遇，仍有机会走出属于自己的路。从1989年到1999年这十年期间，中国的商业法律体系尚不完善，法律行业并未真正做到领域细分。法律在中国的商业社会起到越来越重要的作用，乃至成为越来越不可或缺的部分，是一个渐进的过程。1999年之后，在经济和商事领域，很多新法陆续颁布，法律体系日渐完善，法律人才也逐步增多。在李卓蔚律师看来，放到一个长的历史坐标里，2004年也仍属于早期的律所发展阶段。跟国外动辄百年历史的律所相比，中国的律所尚属年轻。怀着建立“The next generation firm”的理念，一群愿意尝试的人走到一起，开始打造一个百年老店，汉坤应运而生。
汉坤的第一批合伙人大多是在外资所和领先的涉外中国所工作多年的商事法律中坚律师，也有具有超强学习能力，已经依靠自己的法律和商业智慧在市场上打开格局的创业先锋，服务对象则以外资企业、基金客户和中国第一批高成长企业为主。一开始，汉坤的业务就主要集中在和投融资有关的领域，而客户类型则既有跨国公司和基金，也有新经济领域的本土高成长型企业。
创所之初并非一帆风顺，陆续走了一批共同创业的伙伴。回头看，这可能是一个新机构最初不得不经历的阶段，尤其律师本来就是个性独立、思维活跃、各具想法的一个群体。创所第一年，合伙人既要做市场也要事无巨细做业务，更主要还存在不同理念、制度、做事方式的磨合。合伙人们一天没有几小时睡眠，一年之中不预提任何收入，还不时要继续借款发工资交房租，更不清楚一年结束之时事务所是否有足够的利润可以分红。而汉坤的办公室一开始就定在租金不菲的北京东方广场，创所之初的各种成本都不低。待业务渐有起色之时，人手又显捉襟见肘，合伙人就自己充当中年级和高年级律师的角色，用更优质、更细致、反应速度更快的服务获得客户的信任。熬过初创阶段，的确需要耐力和勇气。
“不过大家都有一股心气儿，骨子里也是不服输的人，最后留下来的人，算是志同道合、理念类似。关键是，彼此具有深厚的信任。”
能感觉到，汉坤并不愿意太多强调过去。李卓蔚律师说：“汉坤不强调谁是事务所的创始合伙人。汉坤不在意先来后到，关键是每个人为汉坤的发展贡献了什么,而不是他拥有什么样的名分或在什么样的位子上。我们有一些非常优秀的同事加入我们并不太久，可是我们从她/他们身上学到很多。”汉坤的文化淡化论资排辈，不愿意用创始合伙人、资深合伙人等概念来区别一起工作的同事，汉坤的名片、网页等宣传资料上，从不刻意强调这些名分。
“一个人的价值不是通过头衔来体现。不管在哪个位子，关键都是要尽最大努力做到最好。律师业本来就是一个上升通道很透明的行业，今天的年轻律师将会成为明天的合伙人；今天尚处于爬坡阶段的合伙人将会是明日实力雄厚的领军人物。我们希望年轻的律师更加优秀，这样的律所才会一直有传承。因此，我们对头衔以及先来后到看得很淡，一切取决于你对事务所的贡献是什么，这才是每个人在所里真正的定位。没有人可以躺在过去的业绩上不思进取。我们希望我们的客户和朋友记住的是‘汉坤’，而不是某个有着很多头衔的人。”
汉坤一向讲求务实的文化，最主要的体现是在如何服务客户上。
首要原则是以客户需求为核心，然后衍生出更具体的执行原则。汉坤特别强调律师要成为“Solution provider”而不是“Problem finder”，做综合方案的提供者，做问题的解决者，而绝不止步于问题和法律风险的提出者。客户寻求律师的专业服务是为了达到商业目标，完成商业交易。严谨的法律分析和论证固然是律师的基本功，是律师得出结论必不可少的环节，但客户关心的是某件事是否可以做、如何做，存在哪些选择，各种选择的利弊和风险如何，律师有何判断和推荐。尽管最终的商业决定和风险决策需要客户自行做出，但律师的经验和专业判断是不可或缺的，而这部分恰恰是考验律师功力、令客户对律师的专业服务产生依赖和信任的重要价值所在。因此，在对律师进行培训以及在项目的具体执行过程中，汉坤特别强调“问题解决者“这一概念，也特别强调批判性思维和创造性思维，要求律师在给客户提供法律咨询时，面对法律上的不确定因素，在充分披露和分析法律风险的基础上给出务实可行的解决方案，提供必要的经验判断，为客户在复杂的商业和法律环境中起到导航作用。这也是新生代律所应该拥有的特质，因为这种做法更加贴近经济生活的本质。
“你不见得要写一个多长的memo（虽然透彻的法律分析很重要），关键是最终要提出具体可行的建议和解决方案。这是我们从律所成立第一天起，就非常明确的。”
“Legal mind, business sense（法律思维，商业智慧）”是汉坤在服务客户时强调的另一个原则。律师应当做成熟的市场参与者，对行业本身和经济势态有相当的了解。高附加值的法律意见，是和对行业知识和市场动向的了解息息相关的。
“Growing up with clients（和客户一起成长）”则是汉坤自身成长的重要理念，这已经完全融合到汉坤的实践和文化之中。客户的需求在不断变化和衍生，汉坤也密切抓住客户新的需求随之不断发展。从最初以投融资业务为核心，到之后切入境内外资本市场，再到参与众多的并购项目并关注包括反垄断在内的各种合规问题，并将基金设立业务做成业内翘楚；从服务一家尚处在A轮融资的新兴企业，直到企业成长为上市公司，再到企业进行大量的收购兼并，并进入新兴发展的行业领域，汉坤一直随着客户的成长和客户业务的衍生而不断成长。
而要成为一个不断成长的律师事务所，学习是必不可少的，事务所必须是学习型组织。在一个知识结构迭代日益加快的世界，律师行业面对诸多挑战，更是一个需要终身学习、高效学习的行业。由于业务特点，汉坤长期服务很多创业企业，因此汉坤内部也一直强调，对于一个以打造百年老店为目标的事务所来说，在相当长一段时间里，汉坤会一直是一个初创企业，每一个汉坤人都必须有很强的危机意识；对客户的每一个项目，无论大小，都必须尽最大努力做成精品；汉坤提倡乔布斯的“Stay hungry, Stay foolish”精神，汉坤的人员无论处于职业发展的哪个阶段，都需要保持持续学习的心态和锐气。
律所的文化永远不是靠口号喊出来的，而是示范效应带出来的。汉坤拥有一些创收水平常年超常的合伙人，直到现在，她/他们尽心服务客户的心态和持续学习和精进的精神仍不亚于年轻律师。拥有超高创收的她/他们，还能在律师业这场马拉松长跑中持之以恒地努力坚持，并身体力行汉坤的各种文化，这种不断超越挑战自己的态度，对整个事务所会产生强大的激励作用。
汉坤是一个“公司制”运营的律师事务所。全所统一管理、统一运营，且一直努力打造良好的文化氛围。
“这体现在几个方面。一是整个律所所有的收入、支出、分配，都由律所作为一个整体统一进行。北京是总部，加上上海、深圳、香港（香港目前仍是联营所）三个分所，从总所到分所，都是一体化的经营、管理和利润分配体系。
二是从合伙人、律师到行政人员，所有的招聘都由事务所统一进行。所有人员的工资定位和奖金都由所里统一协调决定。无论律师隶属于哪个专业小组，在哪个办公室工作，其薪酬、福利、待遇、成长路径都是事务所全面统一协调管理的。人员的专业定位、分工合作、资源调配、培训晋升也都是在全所范围统一操作。
三是汉坤的管理部门根据功能划分，不管是行政部、人事部、研究部还是市场部，所有事情都是打通做的，无论是在哪一个办公室，相关领域的事情都上报给具体部门负责的人员，层级清楚，决策程序是垂直的，脉络清晰。而各个部门的决策都是根据整个律所的需求做判断，不存在地域或部门之间的隔离。”
分配制度是律所的核心制度之一。目前律所主要存在三种分配体制。第一类是律所内的各个团队各自核算单个团队的经济利益，这种显然不是“公司制”律所；第二类是完全按照业绩分配，纯粹按照每个合伙人的创收来决定其最终的利润分配，这是“公司制”下的利润分配制度；第三类是公司制下纯粹的Lock Step（“锁死等级制”），每位合伙人都按照自己的点数来进行分配。汉坤是第二类和第三类的折中，一部分按照点数进行分配，一部分按照每位合伙人的创收业绩来计算。
“中国的法律服务市场有自身的特点，因此在分配机制上还是必须考虑合伙人的创收业绩。无论年资多高，还是要考虑创收因素来获得收益。考虑记点的好处是能让各个部门更加融合。”
汉坤的机构设置和管理很朴实。建所以来，汉坤都不是一个特别扩张的规模，合伙人长期保持在二十多位，直到去年（2015年）才突破三十位。在这样的规模下，汉坤一直没有设立管理委员会，但设有财务小组。财务小组由资深的合伙人组成，只做和财务有关的大事项决策，比如合伙人分配等事项。事务所的日常管理和运营，都靠专业的管理团队来负责，研究室、市场、人力、行政、财务等各个方面，汉坤已经培育了一个专业高效的团队来负责各项具体工作。在合伙人层面，汉坤长期以来都是“班干部管理”模式，合伙人都把事务所的事情当自己的事情，积极主动分担，大家从不同的角度在不同的岗位上为律所的管理倾注自己的心血，为律所的发展定位、制度建立、运营模式而贡献力量。在合伙人不多的情况下采用“班干部管理”的模式是比较高效的做法，很多事情能直接推进。但随着律所的不断发展，汉坤也开始意识到，管理需要更加完善系统的机制。今年开始，合伙人李卓蔚律师成为了事务所专职的CEO，全职做管理，统筹负责专业管理团队，负责具体的执行工作，进一步提高事务所的管理效率。
“未来几年，汉坤也可能会根据实际发展情况，考虑设立管委会。我们的管理模式一直都是在摸索中演变的，根据每个阶段来考虑什么是相对合适的模式。”
2016年也是汉坤的制度建设年，“制度立所”是汉坤管理的重要基石。在过去十多年的运营中，汉坤就事务所运行的各个方面逐步建立了一系列制度，比如利益冲突处理原则、客户竞合处理原则、合作和分配的原则、律师外派原则、项目操作规程、重要法律文件内部审核制度、案件结案流程等等。并且，随着执业过程中不断遇到新问题，汉坤会随时制定新的规定，比如前不久大家发现很多客户开始利用微信组成项目组，并在其中询问和解决与项目相关的问题，汉坤意识到其中涉及很多流程和风险管理的原则问题，于是负责业务流程制定的研究部就立刻起草了相关的微信沟通管理制度，并很快讨论通过供大家执行。2016年，汉坤计划进一步系统梳理这些制度，建立自己的“法典”，做到各种问题在出现时基本都“有法可依”。管理团队在回答大家提出的各种问题时，也会特别附上依据的汉坤规章，供大家参考，也是希望全所人员养成自觉查阅并遵守有关规则的意识。
在具体执行层面，管理团队的各个部门都会建立自己的操作手册和checklist，并结合运行中发现的问题不断改进、完善和更新。在具体的业务操作层面，汉坤也就各个主要业务门类整理和总结了相关的操作手册，某一类业务的操作手册会具体到从项目一开始如何进行kick-off meeting以及如何建立项目的working group，到最后结案的每一步步骤指示。
“人总有不靠谱的时候，因此，我们要靠制度、规则和流程来解决问题。即便换了不同的人，制度会在，流程会在。”
目前为止，北京总部之外，汉坤设有三个分所，分别位于上海、深圳、香港，目前尚未有新设其他分所的打算。
“这跟中国的经济发展有关,也和我们自己的定位有关。我们看重汉坤的品牌，希望它代表始终如一的服务质量和服务水准。要达到这样的质量和水准，我们必须要招聘和留用最优秀的律师、支付相匹配的薪水，并为大家提供良好的职业前景。这些都需要一定的客户群和能够匹配律师价值的收费标准才能维系。目前在中国，满足这些要求的地域并不太多。内地城市中，北京、上海和深圳以及附近地区的业务量、客户群是目前相对最适合我们条件的地方。至于香港的法律服务，是我们已有业务的自然衍生，我们在大量的业务中都涉及境外的投融资结构，香港作为一个枢纽，具有不可替代的作用，是我们法律服务的有机组成。我们希望充分保持一体化的服务水准，并且有切实可形成规模的业务，因而对于是否开设分所会持非常务实的态度。”
基于这样的考量，在过去十来年汉坤没有进行过合并，合并的浪潮似乎也并没有影响到汉坤。汉坤和很多国际一流的律所都有紧密联系，长期以来在各种项目中保持了良好的合作关系，而且是让彼此都各得其所的合作。汉坤并于去年加入了位列钱伯斯排名第一等的国际律所联盟World Services Group，以便在世界的几乎任何一个司法区域拥有可以互相合作的伙伴，在有需要时为客户提供优质的服务。
“既然我们想维持一个高质量的法律服务水准，让自己拥有主动权，当然是要做好自己熟悉且擅长的法律；既然要做，就要力争一流的水准。我们一切的出发点都是给我们的客户优质的服务，做好自己擅长的事情，这样就已经有很多领域值得我们去深钻了。”
前面也曾提到，一开始，汉坤的业务就主要集中在和投融资有关的领域，而客户类型则既有跨国公司和基金，也有新经济领域的本土高成长型企业。随着新经济公司的蓬勃发展，新经济领域的投融资业务给汉坤贡献了良好、持久、具有成长性的业务来源。服务传统经济领域跨国公司的大所已经很多，但是服务新经济领域的专业律所却相对很少，像汉坤这样可以全方位提供境内境外投融资服务的本土律所则更少。汉坤抓住了这一机遇，在服务跨国公司的同时，把这个优势一直保持下来，新经济领域的投融资业务充分凸显了汉坤“grow up with clients”的理念。
汉坤长期服务大量复杂交易业务的经验，帮助汉坤将其优势自然拓展到相关领域。在过去几年中，汉坤进一步增强了其跨国公司业务和合规部门，新增了在这一领域非常资深的合伙人。这个部门处理客户公司在中国遇到的各项合规问题，无论是跨国公司，还是中国新兴成长的公司，比如FCPA、反垄断、外汇和跨境资金进出、劳动法等方面的合规。此外，随着新经济和互联网的发展，合规问题会日益增加其复杂性。
汉坤的银行和金融部门负责各种银行金融业务，其中有一部分是飞机融资租赁业务，涉及航空法方面的飞机融资。领军的合伙人是当之无愧的业界翘楚；若干年前各个业务部门合力支持的基金部门经过几年的迅速发展，也已由专业的合伙人建立起强大的律师团队，位列今年钱伯斯榜单“投资基金”领域的第一等。早期汉坤在资本市场领域做海外上市的项目比较多，随着经济和金融市场环境的变化，汉坤参与了很多红筹回归的项目，并由此自然地涉入了国内资本市场的项目。汉坤的业务格局很多时候是水到渠成，跟随客户的成长和需求逐步成长出来的。
“无非就是，是否可以敏锐地迅速捕捉客户的需求，并具有行动力，在恰当的时点提供必要的支持。比如，基金设立的业务在几年前也没有那么热，但近年开始出现了大的爆发，蓬勃发展。汉坤在很多年以前就有意识地把这块业务纳入当时业务的自然衍生之中，建立了专业细分的实力派团队。”
此前，汉坤一直给外界只做非诉业务的印象，但事实上，汉坤的诉讼业务已经做了很多年，最初主要是消化事务所非诉部门衍生而来的各项商业纠纷，后来也逐渐发展出诉讼部门自己的客户，主要侧重于投资、贸易、劳动争议领域的纠纷，近年来也处理了大量涉及商业秘密侵权、反不正当竞争以及商标、版权领域的案件。去年，汉坤又引进了专利诉讼团队（知识产权诉讼团队），作为对诉讼部门强有力的补充。这个团队拥有多名非常资深的律师，背景各异，但都以专业和实践经验取胜，团队无论从专业上还是实践上，都会非常到位。
汉坤的业务拓展是随着经济的发展和选择，以及客户的成长逐步有机形成的。但无论朝哪个方向拓展，汉坤都希望在一个领域能靠专业技能、服务质量，以及与客户长期建立的信任纽带，来赢得客户的认可和长期支持。同时，汉坤在业务发展中追求的客户也是承认并尊重律师价值的客户群。如果客户并不认可律师服务的专业性，或不尊重律师服务的付出和价值，那就不会有持久的良性互动和可持续的发展性。
汉坤的福利待遇优厚，已经是业内众所周知的，坊间甚至这样形容汉坤：在律师最需要钱的时候不让她/他们为钱担忧。汉坤非常愿意把利益分享给非合伙人的员工，除了一直领先的律师起薪之外，每年事务所都是比照“全员持股模式”拿出当年收入的一个相当的比例作为年终奖和员工分享，中、高年级律师的年终奖可能远超全年工资数额。此外，汉坤还建立了内部的律师无息贷款制度，为全体员工在办公室附近、条件优越的酒店办理健身卡，定期组织生日会、夏游、秋游和年会等丰富的活动。
除了优厚的福利待遇，汉坤的律师得以在大量的项目中获得历练，快速增长实务能力。所以很多法学毕业生，都希望毕业后能进入汉坤。汉坤的招聘由全所统一筹划。每个业务部门对用人需求提出各自的计划，人事部门会在这个计划的基础上加上一个比例，确定每年统一招收的人员。招聘一年级律师的渠道通常有两个：一是每年都会定期做校园宣讲；二是每年一月底二月初的纽约招聘会，基本都是LLM毕业的学生。纽约招聘会招到的人，基本上是九月份直接入职；而国内的宣讲会主要是以留用为目的招收实习生，每个组同期至少有两名实习生。
“实习是一个特别好的彼此了解的过程，既是实习生对汉坤的选择，也是汉坤对实习生的选择。事实上，经过磨合之后的这批人，留下来的很多会成长为非常优秀的律师，这也是汉坤主要的律师来源之一。”
和很多其他大所一样，汉坤也会看毕业院校（本科+研究生）、司法考试、英文成绩。虽然汉坤一直以来的业务以跨境为主，工作语言中，英文占了相当大的比例，不过海外留学背景并非一个硬性条件。汉坤认为，海外当然有很优秀的人才，但本土也有一批实力雄厚的好苗子。除了硬性的客观条件外，面试表现也很重要。汉坤的面试有两轮，第一轮是笔试加面试，第二轮是纯面试。
对于新人，汉坤会有系统的入门培训，比如如何做法律研究、如何做法律翻译、如何做合同审阅、如何做尽职调查、如何记工作小时等基本技能培训。此外，汉坤意识到，在处理业务的过程中边做边学，在有了相关业务经验之后带着问题和疑惑再进行强化培训，效果会更好。汉坤的年轻律师在实际业务中都经历大量的历练，在项目过程中增长实际工作的能力，随时的总结、学习和知识与经验的更新尤为重要。目前，除了各个小组各自组织的专业培训外，汉坤坚持全所每两周一次的“午餐培训”，培训主题涵盖各个业务部门的领域，针对全所律师开放。汉坤认为自己做得还不够，会逐步达到每周一次的培训和分享。研究室会提前很长时间开始收集培训主题，优先满足来自律师的自发培训需求，另一部分是律所管理团队协调各部门之后认为有必要和大家分享的，或是结合最新的法律热点问题进行的培训安排。
优厚的福利待遇和充分考虑律师培训需求的背后，体现的是汉坤看待律师的视角。对汉坤而言，优秀的年轻一代律师永远是律所最宝贵的资产，成就律所的将来。也正因如此，除了经济上的激励，汉坤更是从职业发展方向去考虑律师的将来。
“我们招到的律师都是很优秀的人才，优秀的人才看重的不仅仅是经济利益，更看重自己将来的成长空间。所以我们很深刻的意识到发展和晋升机制一定要透明，让律师能够及早规划自己的职业生涯。当律师忙起来的时候，或当信息不对称的时候，她/他们不一定有时间和资源充分考虑自己的前途，我们会主动去推进这个过程，让大家更早地去思考，也更早地给大家提供必要的信息以及咨询机会。”
“我在这里成长，我有哪些选择？根据我的特点，哪些发展阶梯中的定位可能是适合我的？为了将来的定位和发展我应该做什么样的准备？此外，也有觉得律所不是最终归宿的律师，我们也很愿意帮她/他们一起去筹划，利用汉坤的资源，帮她/他们推荐适合的工作机会。”
汉坤目前大概有260人左右，专业律师190人左右。专业律师中的合伙人有30多位，其中不乏一直在汉坤工作的律师成长起来的合伙人。汉坤今年在归纳现有制度的基础上专门推出了《律师职业路径及发展规划》，描述了律师发展的不同阶段和定位，以及晋升的要求和程序。汉坤希望每位律师对于职业晋升通道有清晰透明的了解，为律师提供公平和可预见的职业发展前景，并明确向律师表达愿意为大家提供职业发展中的咨询、资讯和必要帮助。
“我们崇尚高效透明的沟通文化和专业做事的工作氛围，“勤奋、责任心、才华和合作精神”是决定律师在汉坤发展前景的关键衡量指标。这不是空话，我们愿意倾听，愿意沟通，愿意拿出行动力落实合理的建议。”
的确，对于律所，律师无疑代表着核心竞争力。汉坤的跳槽率一直很低，从汉坤离职的，大多是因为职业生涯规划的调整从事了律所以外的行业；去到其他律所的律师极少。对每一个选择离开汉坤的人，汉坤都主动推荐新的更适合的工作单位。如此，很多去做法务的离职律师，往往会把客户带回汉坤。
“我们希望招聘最优秀的人，提供最丰厚的经济回报和清晰透明的职业规划。这是我们商业模式的一部分。”
汉坤强调律师这个职业的尊严，希望每个汉坤人为在这样一个律师事务所工作而自豪，并愿意为其专注投入，作为一生的事业选择。律师是一个看起来自由实质工作强度很大的职业，汉坤一直倡导“累人不累心”的文化，工作可以很忙，但心情务必舒畅；同事之间相处融洽，彼此的关系也是友好单纯。事务所强调“勤奋 团结 奉献 公平”的信条，无论是执业过程中的心得tips还是各种文件范本，知识和经验在汉坤有序的管理安排下，结合IT系统和各种通讯工具，都能做到高效有序的分享，各种专业的问题总能得到及时响应和协助。
“我们始终在说‘团结就是力量 共享创造价值’；我们办这个所最基本的要求就是：每个汉坤人每天来上班的时候，心情是愉快的，而不是因为谋生的不得已。这个看起来简单，其实要每个人付出很多的努力。”
“在这样一个瞬息万变、一切以加速度发展的时代，我们作为一家尚在不断摸索和探索的律所，有太多需要努力和学习的地方。‘Stay hungry, Stay foolish’，唯有不断学习和前行，不断思考和面对我们面临的问题，才能走向未来，实现汉坤建立百年老店的愿景和期望。我们始终充满危机感，不敢懈怠。”
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“大所之路”系列访谈
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责编 | Sarah
编辑 | Angie
分类 | 原创